作为华龙融合后的首堆和公司总承包第二个十年的首个开工项目，漳州项目肩负着华龙批量化经济性与公司市场化竞争下总包履约能力不断提升的双重使命。因此，在借鉴现代成本管理发展层级递进理论的基础上，提出了以“可知、可控、可优化”为目标的成本管控新模式。通过多维度的数据分析、多领域的工作协同、全过程的成本管控以及全周期的数据共享，助力核电项目从成本核算型向成本控制型转变。经过不断的探索与实践，现已逐步形成了全范围管控、全子集覆盖、全员参与的成本管控局势。

主要做法

1.多维度数据分析，实现成本事前可知

以进度计划为载体统计已完工程量。为了实现过程中实际工程量与合同工程量清单的对比、实时掌握工程量差带来的成本增加，通过建立工程量清单与进度计划作业的对应关系，实现按三级进度计划重新归集和统计实物工程量。一方面可满足成本数据积累，另一方面可采用挣值法对实际工程量进行预测。在实现成本管控的同时也为定量评价工程进展、研究施工效率以及后续项目评估工期等提供基础数据。

监控资源投入。随着清单计价模式的推广，对于采用固定单价计价形式的工程总承包项来说，工程量量差的风险是项目风险管控和成本管控的重点。因此考虑一方面加强实物工程量统计，另一方面采取多项举措对主要投入资源进行监控。建立起以工程进展月报、施工管理系统等多个业务模块共同支撑的主要资源投入统计机制。重点关注人员统计、主材消耗量统计和主要机械消耗量统计。以合同中已标价工程量清单中的资源消耗量为上限，与已监控的资源投入和工程进展做对比分析。分析资源消耗的同时，督促各方重视成本管控，从源头上谨防产生窝工、浪费现象，紧抓资源的有效利用。

采用挣值方法预测完工成本。对于成本历史数据积累少的堆型，挣值管理和挣值支付具有重要意义。通过建立施工图册与三级进度计划作业的对应关系来确定图册分配权重和每条作业对应的施工图预算。通过对比已完工作预算价值与已完工作实际价值，采用挣值法计算成本绩效指数，从而预测项目的完工成本。挣值的信息化管理可实现对完工成本的实时预测，提前识别成本管控风险。

2. 多领域工作协同，确保成本事中可控

质量、进度和成本联动控制。漳州项目首次实现了挣值信息化管理的全范围覆盖，一方面实现了挣值支付数据的线上管理，另一方面以与监理管理关系的变化为契机对支付流程进一步优化，推动了质量计划移动端消点，促进了业务系统与进展跟踪的联动，全面实现质量、进度和成本的信息化协同。

目前对作业进展的跟踪细分到具体工序，工序是在质量计划中选取的关键质量见证点，并将每个质量见证点赋予权重后链接至作业步骤，再通过跟踪作业步骤来量化该条作业的完成百分比。质量计划移动端消点APP将质量见证点的消点情况实时反馈至施工管理系统IFS3.0，系统自动计算得出的作业进展信息可实时同步反馈至P6，从而实现进度计划的自动跟踪。

成本管控责任落实。设计方案的经济性是成本管控成败的最关键制约因素之一。成本管控责任前置是解决项目本质经济的重要手段。“华龙一号”的成本管控模式是以项目总体预算为核心，从公司到项目，再从项目到板块，实施“三层级”动态管控。项目总体预算是将项目成本控制目标分解至项目层预备费、板块层预备费和控制账户并按时间排布。控制账户是项目总体预算管理的最小单元，每个控制账户对应唯一的责任主体。各板块仅能使用控制账户下的金额进行费用立项、合同变更、合同支付等。当控制账户金额不足时可申请动用板块层预备费，经板块审批后动用并告知项目部。当板块层预备费不足时可申请动用项目层预备费，板块审批通过后需经项目部审批通过后方可动用。

以概算为核心进行动态成本管控。漳州项目成本管控过程中，以概算为核心、成本控制目标管理为切入点，对概算范围、总包范围、分包范围进行统筹协调。发布一系列标准化管理程序，设定并固化流程，既能及时响应业主需求，又能敏锐地判断变更对进度和费用基线的影响，做到事前控制。借助立项管理整合总包范围管理、分包范围管理以及年度预算执行、总预算执行与概算执行。建立了先商务后工程的工作机制，各板块针对业主委托产生的影响进行技术、经济及可行性等综合评估，合理保证公司经济利益。

多领域联动开展变更管理。影响成本的事件往往并非仅对单一板块、单一领域有影响，大多情况是对多板块同时产生影响，且对质量、安全、进度、成本有着不同方向和不同程度的影响。项目部既将成本控制目标下达至各个板块，同时也对成本控制目标负总责。漳州项目力求改变，一方面对已经实施的变更进行梳理，落实其费用来源；另一方面对还未实施的变更按照“设计安全等级 D、施工接口影响 I、施工合同费用变化 P、施工进度影响 S”四大指标执行严格的分级管控，真正实现了将成本管控思想融入到变更决策和变更执行阶段。

3. 多渠道执行反馈，持续成本优化迭代

以设计改进带动成本优化。核电项目的特点是设计优化不断、设计伴随着持续改进，因此一个新的堆型的设计进程是从无到有，到不断优化，再到固化。设计阶段是成本控制最重要的阶段，设计优化是对成本的进一步优化。一方面采用先进的工艺和方法，达到提高项目质量，提升项目的性能、安全性、可维修性、可运行性；一方面在满足工程质量、安全、环境保护、功能、进度等方面要求的前提下，针对系统、工艺、设备、电气、仪控、土建、总图等进行合理、可行的设计改进，实现工期优化，节约施工成本。

从成本可优化到限额设计。通过设计优化及方案的经济性比选实现成本优化是仅从设计内部推动成本控制，而成本控制更多的是多领域协作的系统性工程。因此，将建设阶段的成本控制压力，以考核激励等形式，正向约束设计领域是成本管控的顶层需求。

管理优化降本增效。通过成本管控体系将现场安保配置优化成果落实。优化后全周期人员投入减少3474人月，共计289.5人年。

4. 信息化平台助力，成本数据互联共享

挣值管理实现全面信息化。通过质量计划移动端消点，并与进度计划实时联动，实现工程进展的自动跟踪以及挣值管理的全面信息化。PU平台的搭建以及与进度管控平台Primavera P6的数据集成，实现了挣值管理信息化。业务系统IFS3.0自动评测进度并将信息同步至P6，PU直接读取P6的进展信息后可自动计算挣值。PU系统在漳州项目的应用推进了成本管理的信息化进程，并实现了成本数据按项目按WBS的结构化存储，将为后续项目提供数据支持。成本数据库是成本管控信息化的最终目标，“华龙一号”成本数据库的搭建为后续项目成本过程管控奠定基础。

智慧工程与成本管控相辅相承。数字化转型背景下的智慧工程建设是一项系统性工程，依次向感知化、数据化、互联化、智能化递进发展。智慧工程建设以施工现场数据采集与互联互通为基础，对现有业务系统升级改造实现各关键要素的管理从传统模式向智能模式转变。漳州项目成本管控体系与智慧工程建设相辅相成。自智慧工程建设以来，功能拓展方面开展了人员管理、特种机械、甲供物项、乙供物项、混凝土量统计、钢筋入场管控。以挣值支付为推动力，协调相关参建方开展了质量计划线上管理、移动端消点，实现了业务系统前端——手机APP的数字化办公和质量进度成本的联动控制。随着对智慧工程研究的逐步深入以及5G、物联网和大数据等技术应用场景的不断拓展，成本管控将逐步向智能化迈进，各领域的协同管理也将被赋予新的含义。

实施效果

在漳州1、2号机组项目首次实现过程中成本数据统计，工程建设过程中实现对主要工程量的统计，并建立和完善数据定期上报的长效机制，填补公司项目成本管控的空白；通过加强完工成本预测、价格对比分析实现建安成本过程管控，将成本控制与各领域工作深度融合，以成本管理的精益化带动了施工管理、合同管理、质量管控、成本控制、进度控制以及信息化管理的协同提升；利用信息化手段实现漳州业务流程的自动评测及成本数据结构化存储，促进成本从静态管控向动态管控转变，整体提升总承包管理能力，切实发挥漳州成本管控的引领作用。漳州项目所做的尝试管理效益显著，值得在其他项目上应用和推广。

文｜李丹丹 刘霞 陈晓庆

作者单位｜中国核电工程有限公司

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