又是一年“总结季”。2023年收官，各种业绩指标统计，计算达成率，估计奖金额的时候又到了。

各种业务总结会，各路领导给大家的业绩做个评价，再给大家提出来年的目标，打打鸡血，再提出更高要求。

上月底在北京参加一个事业部的管理层会议，这月初又在上海参加另外一个事业部的，主题都一样：23年能发多少奖金？24年奖金目标是什么？

在北京的讨论会上，我再次拿出了数年前刚开始做财务BP的时候，我自己对财务BP这个角色做的简单比喻：

1-财务BP是连接前线和后台的桥梁，一头对接业务线，一头对接决策层。我们协助前线把消息收集整理，再转换成符合后台决策层要求的语言和形式，为前线争取更多的资源。

这个角色在我们这种大外企里，尤为重要。没有决策层的支持，业务一线的许多想法就落不了地。

决策层则多半对前线所知不多，更有甚者对行业都一无所知，但他们手上有权，就经常要卡这卡那，满世界秀存在感。活儿不咋地干，搅事儿第一名。这种歪风和闲人在大机构里总也不会少。

我们财务BP就要做好这个连接工作，保证信息通畅同步，能得到理解，得到支持，再得到资源。

2-财务BP是业务团队的战友。我们在一个战壕里并肩作战，业务打仗，我们递弹药，送给养，有难同当，有锅同背，唯有销售奖金不能同享。

我半开玩笑说这句，是因为财务BP不走销售奖金体系，只能拿集团大锅饭奖金（一直不咋好的大锅饭奖金）。22年和23年连续两年，我们的业绩不错，销售奖金也比较丰厚，但财务BP不参与。

这种奖金体系设计，我个人认为是有瑕疵的。但这里就不展开了。不尽如人意是常态，已经都麻了。

各部门同事纷纷申报23年的“卓越项目奖”，我看到大家的项目材料时，一个感慨：销售项目和成本节约项目的背后，基本上都有财务BP的身影，但我们的名字几乎不会出现在项目组成员名单中。

幕后英雄，说的就是我们吧。

项目成功，都觉得是财务应该做的，分钱的时候没人想起来还有财务。项目不成功，就会有人诟病，这都是财务算不准，成本算太高了，或者说财务不给我干，觉得有风险，其实有什么风险啊……

这种情况普遍存在，做了快30年老财，早就麻了。

3-财务BP就是所负责事业部、产品线、职能部门或者法人实体的“大管家”，拥有高纬度视角和全局观，具备多重身份，发挥综合作用。

比如业务速度不够，我们要做推动。业务冲得太快，我们要踩刹车。业务跑偏了，我们拉回来。业务卡住了，我们要去理顺。业务需要决策，我们要数字说话。业务有风险，我们要及时发现，提出解决方案……

仪表板、助推器、刹车片、润滑剂、参谋长……全都是我们。

每天的工作都很忙碌，需要在不同的身份角色中切换，一个头三个大。工作内容包括许多常规的计算审核和行政事务，繁琐枯燥，有趣有挑战的内容并不多。

更有许多被误解，被冤枉，被责备，和不得不背锅的至暗时刻，不免令人心灰意冷。

但我怎么能撑下来，还没有放弃呢？

只能说，我是真心喜欢这个行业，这个团队，和在这里跟大家一起共事的感觉。我喜欢在这里出汗出力，发光发热，能做出一些事情来的感觉。我喜欢在这个状态的自己。

我喜欢在前线和后台之间灵活切换，充分感受两边不一样的压力和喜悦。也喜欢跟销售小伙子们一起跑客户，谈业务，一起被骂，又一起解决的成就感。也喜欢视野更大的全局画面和掌控感。

虽然做数据烧脑耗神，CPU都要烧干了，头发都要掉没了，虽然加班出差都不少，旅途劳顿很辛苦。

但唯有热爱，唯有真心，可抵岁月漫长，可抵繁冗枯燥，可抵“至暗时刻”。

作者：大雨落幽燕，来源：知乎

管理会计师CNMA是由财政部直属事业单位北京国家会计学院推出的管理会计证书项目，分为初、中、高三个等级，致力于培养具有国际视野、符合中国国情、具有鲜明中国特色的管理会计师人才。