绩效考核无疑是一种行之有效的先进管理方式，但要起到良好的效果，一定要抓住其核心目标，掌握科学的、合理的程序和方法。如果程序不当，甚至本末倒置，则可能起到相反的效果，不仅不能促进企业的发展，反而可能会严重影响企业的生存。以下观点，谨供有缘之人参考。

绩效考核应发挥人的主观能动性

有的绩效考核方式，只能起到督促懒人或没有积极性的人的作用，而得到的最终结果大多也只是这些懒人或没有积极性的人被动地应付完成规定的任务。相反，这样的绩效考核方式，对有能力、工作积极主动的人，却可能是一种伤害。

有些企业的绩效考核，最终的结果往往是在企业里面形成一种大家都是在应付规定任务的企业文化，而不再有积极主动的激情。这样就造成一种结果：企业能否发展全靠老板一个人拼命，没有其他人再为老板主动排忧解难，一旦市场发生变化，就得依靠老板自己一人去想法应对，老板一旦精力不济或头脑不清醒，企业很快就会被市场淘汰。

即便如此，在现实中，形式主义的东西依然还是让人觉得更规范、层次更高，至少在大多民企的老板当中是大受欢迎的。形式光鲜的东西往往具有欺骗性，如果企业老板因为形式的光鲜而忽略对实质内容的关注，其结果只会起到反作用。也就是说，绩效考核是个好东西，但如果因此搞成了形式主义，其效果只会适得其反！

所以，调动人的积极性，发挥人的主观能动性，是绩效考核最根本的核心目标，能够达到这个目标，绩效考核才能在企业的经营管理当中发挥出正面的、积极的作用，创造出巨大的价值。而在这方面做得最好的、最成功的典型案例，是海底捞。

绩效考核要区分工作性质

前面说的，并非是在否定绩效考核的作用。华为的绩效考核就非常成功。它之所以能取得成功，一定是一套综合性的改革，而不只是片面的绩效考核，更不是东施效颦的形式主义。

具体的绩效考核，一定要做分析：哪些岗位需要做绩效考核，哪些岗位不必做绩效考核；哪些内容能够考核，哪些内容不能考核。

现在有一种观念，认为数据量化的指标就是最科学的指标。我们常常听到的一句话就是：不要用语文来描述，要用数据来说话。似乎什么岗位什么工作，都能够用数据来量化似的，由此导致一些企业什么岗位什么工作都生拉硬拽地要扯上数据化指标，这也许就是导致目前很多企业绩效考核形式化的主要原因。

通常而言，我们在做绩效考核时，可以把企业里面的岗位简单地分为经营性岗位和非经营性岗位。经营性岗位的工作，是可以直接用数据进行量化的，就可以做量化的绩效考核。如饭店的总经理，就可以用客流量、销售额、成本率、利润额和利润率等指标进行考核，并可以直接和个人的收入挂钩。而非经营性岗位的工作，大多是事务性的，很难直接用数据进行量化，这样就很难做数据量化考核。

对于这类岗位的考核，至今还没有见到真正完美的、科学的绩效考核方式。比如，经常和数据打交道却无法用数据来量化的财务工作，很多财务界的高人都在想方设法为财务人员制定绩效考核指标，但至今为止仍然没有找到一套行之有效的最佳考核方式。

绩效考核要逐步推进

由于绩效考核的功能和作用被过分夸大，使得很多企业老板急于求成，妄图在短时间内就把企业所有的岗位都用绩效考核的方式规范起来。老板们大多都希望通过绩效考核这种方式，使管理散乱（并非混乱）的企业一步到位得以彻底规范化，这就会导致眉毛胡子一把抓，分不清主次。

企业实施绩效考核的第一步，是要先做好经营性岗位的绩效考核，再逐步开展对非经营性岗位的绩效考核。也就是应该先对能够用数据进行量化的岗位进行考核，在考核工作已经到位，并见到效果，且已经形成规范的模式之后，再推动对不能用数据量化的岗位的考核。即使是对能够用数据量化的岗位的考核，也应该结合企业的实际情况来稳步推进，而不能急于求成。

比如，现在大多数的民企，在发现企业的管理比较混乱需要进行改进时，往往是先做人力方面的组织系统的建设，因为在老板看来，管理混乱主要是人的管理不到位，所以他们首先考虑的是对人的管理，由此而决心集中人力财力先建设人力组织系统。待人力组织系统建设完毕后，却发现很多内容实施不了，特别是对经营性岗位的绩效考核无法开展，到这时候他们才发现，财务工作的滞后，使得财务数据根本满足不了组织绩效考核的需求，没有真实、准确的数据做支撑、绩效考核几乎等于零。到这时老板们才终于明白过来，要先建财务系统，把财务工作先搞上去。

企业实施绩效考核的第二步，是对非经营性岗位的绩效进行考核。在做非经营性岗位的绩效考核时，应该首先对公司所属部门的每个岗位都进行全面而完善的工作分析，在取得真正全面的工作内容之后，再考虑具体的考核方式。最忌讳的是，用咨询公司提供的一张“标准表格”去套每个岗位的内容，因为这个世界上就没有真正的“万能表”，用固化的、标准化的模板去套所有的岗位，一者取不到真实的内容，二者会让真正熟悉这个岗位工作的内行无所适从而造成严重的内心抵触情绪，那么这样做出来的工作分析，肯定是错漏百出，如此做出来的绩效考核内容，又有何意义？

必须明白，非经营性岗位的绩效考核，目前还没有发现已经经过检验的、成熟的模式，一切都要靠各企业自己去慢慢地摸索。绩效考核的方式很好，但千万不能片面地照搬照抄。

绩效考核和企业的流程梳理不能本末倒置

很多企业发展到一定阶段后，老板突然发现管理滞后严重地影响企业的发展，甚至危及到企业的生存而开始重视起来，这个时候加上一些咨询公司过分地夸大其词和刻意的引导，使得以前很少关注企业内部规范管理的老板，往往由此而过分强调绩效管理，甚至过分到忽视业务流程的重要性的地步，其结果就是本末倒置。

企业管理工作的重点，应该是放在业务流程的梳理和流程再造上，首先解决流程的问题，以保证公司的各项业务能够顺利开展。

但在一些企业中，由于老板把绩效考核视为解决企业一切问题的万能良方，就出现为了绩效考核而忽视流程问题的解决的现象，而导致新出现的业务流程问题因为不顺畅而阻碍业务的开展，其结果是公司各部门间因为工作衔接不顺畅而出现推诿扯皮的现象等。

这里有一点需要注意，流程顺畅和流程标准化是两码事。流程顺畅是和专业完全相关的，顺畅的流程是由精通专业的管理人才来制定的，确保的是业务开展的顺畅。而流程标准化，本质上应该是把经过实践检验的顺畅的流程，在固化后形成的一个标准，其基础是来自于经过实践的专业流程。而外部咨询公司提供的所谓的标准化流程，是归纳、总结很多先进企业的流程而制定的，这种综合性的标准，看似先进而实际上咨询公司自身并没有进行过检验，它只适用于特定对象，这也是为什么咨询公司提供给企业的标准化流程最终达不到效果的真正原因。

来源：老蒋财税  作者：蒋开平

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