什么是企业中唯一不能少的要素？自然是人，资产负债表上所有资产项目都是惰性的，需要由人来组织控制和实施，既然会计报告是反映企业经营活动的情况，而这个情况只能是能动的人来操纵的结果，因此，读懂会计报告背后人的想法，是我们理解会计信息的诀窍。

我的老师，已故香港中文大学会计教授吴毓武先生，曾经教导：公司财报就是人生活报剧。当年，我年轻，没有听懂，怎么公司财报就成了人生活报剧呢？

多年之后，我和一位财经记者聊天，谈到我之前遇到的亨达股份案例（参见作者新书《资本市场的会计逻辑》第一章现金是真的吗？），这家公司股价2元，每股现金4元，每股净资产8元，一些朋友和我都投资了。

但是随后发现，逻辑上有点问题，因为这家公司不到一年前，做过定增，定增价是8块多，而现在股价是2块，如果大股东、实际控制人是理性的话，只要还继续看好自己的企业，想继续玩下去，那么就应该高抛低吸，应该回购股票，净赚6块的事情为什么不干。特别是账上有大把现金和大把未分配利润，此时理性决策应该分红，获得现金，再回购股票，可是大股东实际控制人为什么不做？

可疑啊！说到这里，对面的镁铝记者拍案道，太精彩了，分析财报分析出了人心！

我的同学，致同会计师事务所高级合伙人王恒忠说：看似一个简单会计借贷分录，反映了一个企业公司治理的理念，反映了董事会的决策，反映了实际控制股东们内心深处的欲望。

我的总结是：你看的不是会计报告，你看的是人心。

上面从外部看会计报告的角度，理解人性对于理解会计信息的重要性。下面讲一个小故事，看看做会计工作理解人性的重要性。

财务经理的困惑

若干年前，我到一家软件企业任财务总监，财务经理小W是个身材壮硕眉头紧锁的小伙子，海龟，之前在四大干过几年审计，后来经为企业做IPO审计的会计事务所合伙人介绍来的，我去的时候，他已经干了几年，财务部只有他一个经理。

在与老板和其他高管闲聊时，他们都隐隐约约透出对W经理的不满，至于到底是什么不满，也都没有明说，小W自己也感到这种不满，但也没说清楚问题到底出在哪里，毕竟刚来，我也就没有追问。不久，在一次经营分析会上，我明白了是怎么回事。

这家软件公司是做大型定制软件的，同时在进行的项目也就几十个，分散在几个事业部，每个定制软件的直接成本主要是投入该项目的软件工程师人工费用以及与人相关的差旅费办公费等，项目收入减去项目直接成本就是项目毛利，再按人头均摊承担公司间接费用后，可以计算出项目利润率，项目利润率是公司考核事业部负责人和项目负责人的关键指标之一。

与制造业相比，这种定制软件公司的收入成本分析相对简单，成本主要是人工，没有物料消耗，没有在制品存货等一系列麻烦。经营分析通常是间接明白了的，思路就是把每个项目的收入与直接成本匹配，不能直接匹配的间接成本例如管理费财务费等按照一定指标在各项目间分摊就是了，这个分摊并没有一定之规，仅仅根据管理需要和企业习惯即可。

鉴于这些情况，我觉着这家公司的经营分析应该是比较简单的工作，也不是很在意，不过听着听着，我的耳朵就竖起来了。

经营会议的参加人是老板、管理层以及各事业部的头头，先由财务经理小W展示上个月的经营数据，小W用PPT逐个部门展示该部门各个项目的收入，成本、利润以及利润率情况。按照老板年头上的要求，每个项目的目标利润率是20%，头几个项目都不错，利润率也都达标，大家也都没有出声。

到了第四个项目，这个项目规模还不小，但是利润率却只有不到10%。老板发话了，谁谁谁来了没有，解释一下什么情况！这是我熟悉的场景，经营分析，管理会计分析，或者KPI的分析会都是管理者实施管理的重要抓手，不达标就要拿出来问责，这也挺平常。

不过，那个被点名的事业部领导，倒是很镇定：财务部的数据不正确，我们自己监控的情况不是这样，会前我已经和W经理沟通了，他没有能给我一个解释，证明他的数据是怎么来的。

大家一起转头望向小W，小W说了几句经营收入与会计收入如何不同之类的话，其他几个显然对此事不满的事业部领导也加入了战团，大致意思也是小W的数据是不对的，不能用来考核他们的业绩之类，老板听着大家的争论，很不满地对小W说，我和你说了多少次了，数据一定要搞正确再拿出来，接着扭头对我说，你回头研究下。

会后我不解地叫来小W，把他的分析数据展示给我看，和预想的差不多，这个经营分析实际上并不复杂，小W完成了绝大部分的工作，只需要少量完善即可。

我提出两点建议，第一个，经营分析的数据和会计数据有差异，需要勾稽上，第二个，所有项目成本明细数据都需要链接起来并马上能检索到。

小W甩着头很不以为然地说，“经营分析数据和会计数据只差5%，有什么关系！成本明细数据那么多，没必要搞链接，有意见会后查就是了。”恩，也许他说的很有道理，你们觉着呢。

不久，他辞职离开了，继任者是小Y，自然经营分析的工作落到了他手里。在他开始之前，我又把我的两项要求告诉他，小Y不解地挠挠头，不过小Y是一个很好的执行者，严格按照我的套路重整了资料。

停了两个月的经营会又开了。这次，我让小Y先整体介绍一下会计数据，再通过勾稽数据表还原经营分析数据和会计数据的差异，然后再开始介绍具体项目收入利润分析。

和之前一样，第一个经营状况不佳的项目，相关负责人还是老套路，质疑经营分析数据的正确性，不过小Y的数据是层层链接到明细数据的，质疑哪一个，就立即在电脑上层层追到明细去看，整个过程都展示在投影屏幕上，几次较量下来，慢慢就没有人再挑战数据正确性，此时，才进入讨论经营原因和改进措施，虽然这个会开了很长时间，不过老板看起来似乎很满意。

会议结束，小Y跑到我办公室，有点迷惑地问我，你怎么知道他们要挑战我们数据的正确性，幸亏我们在会计数据勾稽上做了准备，他们没法质疑整体数据是否正确，又对每一个明细做了链接准备，当场展示出来堵住他们的嘴。

我笑道，老板要用这个分析敲打他们，这个是老板的目的，而被敲打的人，第一个反应就是否认和质疑，这就是人性，和会计技术没有什么关系。

之前小W为什么铩羽而归，就是他不理解这一点，他以为会计数据与经营数据只有5%左右差异，根本不影响分析结论的，这点他可能是对的，但是被考核人的着眼点不是这样，既然你数据对不上就是不正确，既然不正确，你搞正确了再来，先把你挡回去再说。

如果没挡回去，那么就来第二个，质疑细节数据，这个必须当场PK，否则说，会后下来你们再核对一下其实是没有价值了，只有当着所有人面，当场PK。你做的很好，他们就没有进一步借口了，这才能回到经营分析要达成目的上来。

不过，你要注意这才是第一次，后面还得继续PK几次，就不会有人再质疑你数据的正确性了。另外，下次再经营会议前，一些绩效比较差的项目，你要事前和他们领导沟通下，也帮他们找找原因，让他们慢慢理解我们并不是他们的敌人，随时准备帮助他们。

会计工作首先是人，其次才是技术。

转自： 饶教授说资本

管理会计师CNMA是由北京国家会计学院推出的管理会计能力水平证书项目，分为初、中、高三个等级，致力于培养具有国际视野、符合中国国情、具有鲜明中国特色的管理会计师人才。