实务中设计预算主数据时需要考虑的一些细节问题。
常见预算主数据包括组织机构（成本中心）、产品/物料、客商（客户/供应商）等。
企业的预算通常要出具法人、管理和考核等口径的预算报表。通过划小预算责任主体，由底层最末端的预算组织（成本中心）按不同路径卷积得到不同口径的预算报表。
下图为销售组织机构的示例，从集团总部直至销售员有八个层级。企业在财务核算时可以精细化到销售员层级，以提供每个销售员的业绩数据。
预算编制颗粒度越细，预算管理精细化程度越高；与此同时，预算执行的灵活度也会急剧下降，对预算责任主体的授权范围变窄了，公司对市场反应的灵敏度也下降了。比如，销售团队变动较大，预算编制细化到销售员层级后可能会造成预算执行过程中频繁地调整预算或预实比较差异过大，人员变动大这个表面的因素掩盖了真正需要关注的管理原因（销售技能不足带来的低销售线索转换率）。
组织机构（成本中心）通常为层级结构，为了便于后续的数据处理，应尽可能对每一层组织机构进行定义，以保持数据的一致性。假设，上图中的某个大区刚设立，还没有地区公司和分公司，下属只有一个办事处。那么，在组织机构设计上应将这个办事处设置为六级组织而不是四级组织。这么处理的好处，一是未来该大区规模上来后，组织机构隶属关系不需要重建；二是，当需要按地区公司（四级组织）口径统计分析数据时，不需要对数据进行识别和清洗。在设计企业的生产组织和销售组织时需要特别关注这个问题。
对于预算年度可能会新设的组织机构，在预算编制开始前要进行相应的主数据维护，确保组织机构完整。对于组织机构隶属关系变更频繁的企业，在预算系统选型时，需要考虑组织机构带有时间戳功能，以追溯变更前后的数据。
产品主数据一头连着销售，一头连着生产，是贯穿产销预算的核心。
产品主数据也有可能是存在层级结构，如产品线->产品系列->产品大类->产品小类->产品等。有些企业到产品级可能有几万个甚至更多的主数据，在预算编制时显然无法明细到几万个产品。
一种方式是按产品类别编制预算，后续预实比较也按产品类别进行分析。
另外一种方式是挑选有代表性的产品编制预算，后续预实比较时需要做一个映射关系，将实际产品与预算产品进行对比分析。
对于快消企业来说，可能会采用混合的方式，即对于经典产品、爆款产品、主打产品等细化到单品，对于其他产品则采用产品类别的方式。同样，在预算编制时就要考虑未来预算分析时产品主数据的映射问题。
对于定制化的大型制造业企业，预算编制时无法确定最终交付什么产品，我们可以采用虚拟标准产品、产品折算系数等方式来解决预算编制和预算分析的需求。
实务中，还会遇到企业销售和生产部门使用的产品分类规则不同的情况。在短期内无法通过主数据治理打通产销环节时，只能通过数据映射表方式进行临时处理。
物料主数据，联通了采购预算和生产预算，因此，需要从两个视角去审视预算物料主数据的设计颗粒度。比如，采购预算中有降本要求的物料，需要在生产预算中单列；生产预算中的重要主辅材料需要细化到采购预算中的SKU。
同样，由于物料最底层的SKU级数量巨大，在预算编制时需要考虑如何通过粗细结合的方式来取得管理成本和管理效益的平衡。
客户数量较多的企业，在预算编制时也可以考虑将重要客户单列，其他客户合并的方式设计客户主数据。
对于预算年度预计要新增的客户可以虚拟一个客户类别（视管理需要可以分设多个类别）。同时，在客户主数据上需要有一个属性值可以用于区分预算年度新增的客户来实现预实比较时的数据分类。
此外，在滚动预测时，预算年度已经新增的客户是作为存量客户还是增量客户去分类需要明确有明确定义。
通常，在编制采购预算时，可以以物料为对象而不考虑供应商维度；也可以同时考虑物料和供应商维度。如果物料采购的价格和付款政策在不同供应商之间没有差异，则可以考虑预算编制时不加供应商维度；但如果企业对于合格供应商开发等有管理预期或者需要合并抵消（到供应商类别），则需要通过供应商维度来分类统计数据。
需要明确的是，如果采购不到供应商维度，相应的应付账款和预付账款的预算数据也无法增加供应商维度。
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