预算管理是在依据当前外部环境和企业内部环境来进行业务规划，在此基础上对企业的资源进行配置，目的是希望可以最大限度的利用企业有限的资源来寻求更大的发展。具体落实到预算数据上，就是将资金投入控制在有限的范围内，各部门协同进行业务发展，力求为企业带来更高的收入和利润。
上面是一种理想状态，而预算管理的实际工作中，总会状况百出。有时候，预算管理不仅达不到预期的目标，反而还可能会导致公司的经营状况比预期情况还要糟糕。特别是在中小企业，发展到一定阶段，老板需要利用预算来进行管理，但却没有考虑公司是否具备了预算管理所需的环境。这时老板会给财务部门下达命令，编制下年度预算，但出于各种原因，预算无法执行，反而因为预算引发了一系列的麻烦，公司的业绩反而不如没有预算的时候。
这种预算管理失效，责任全都在财务部吗？还是老板的决策失误？还是要责怪业务部门不配合？预算管理失效，肯定不能归责于某一个部门或某一个人，预算管理是需要全员参与和配合的工作，如果忽视这一点，预算管理就无法推行。
导致预算管理失效的原因，每个公司都会不同，但也可以总结出一些具有共性的问题和误区，这些问题不止会导致管理失效，还可能会引发其他问题，给企业经营带来风险。
Q：预算是财务部的工作这句话应该是财务人员经常听到的一句话，在编制预算需要业务部门配合的时候，业务会说：编预算是你财务的事，我又不懂；在预算目标没有完成的时候又会说：预算是你财务编的，我都不知道，凭什么用这个考核我！
上面描述的情况，在中小企业甚至一些大企业中都会发生，预算管理与业务实际脱离，造成预算是预算的逻辑，业务有业务的逻辑，预算编制没有充分考虑业务的实际情况以及未来的规划，这种脱离就会造成预算管理浮于表面，沦为一种形式，预算可能年中就执行不下去了，即使能够执行也无法得到认可，预算管理当然会失效。
可能导致预算与业务脱离的常见原因主要有两类：第一是预算缺少全员参与，预算变成财务部的工作；第二是财务部为了满足管理层的需求而修改预算数据，没有考虑业务的实际情况。
预算为什么需要全员参与，让公司各部门参与预算编制，可以最大限度消除信息差。预算编制中反复的沟通和调整，都需要财务部和相关部门共同参与，必要时还需要和老板三方一起讨论。这些举措都是为了增加除财务部以外的其他部门对于预算的参与感和重视程度，最终预算编制的结果也同样能够得到各部门以及管理层的认同。
得到一致认同的预算后续管理失效的可能性，会明显低于财务部单独编制预算管理失效的可能性，所以预算并不是财务部的工作，而是公司所有人需要协力完成的工作。这种理念需要财务部在日常工作中进行灌输，同时也需要得到管理层的大力支持。如果管理层都忽视预算管理的重要性，那预算管理在这家企业大概率是无法施行的。
第二类情况在中小企业中也比较常见，财务部根据各部门上报的预算数据进行了汇总，形成了公司整体的下年度预算。这时预算并没有最终定稿，而是需要公司老板进行确认。
由于中小企业的财务管理都比较基础，之前可能没人给老板提供过相关的数据，这样老板就会对公司的业绩产生一个过于乐观的估计，如果预算数据达不到他的预期，他可能会强硬的要求财务部按照他的要求进行调整。但老板要求的调整就一定合理吗？公司以往三年收入增长率平均不到20%，在团队没有扩充并且市场竞争开始激烈的情况下，老板希望下年度收入增长可以达到40%，业务部门能做到吗？或者老板觉得现在公司的利润太少，明年的净利率至少要达到10%，怎样调整才能达到这个目标？是增加收入还是削减成本费用？这个目标是不是不合理？如果财务不进行合理性的判断，而是盲目按照老板的要求修改数据，这个调整必然会引起业务部门的反对，预算脱离业务实际，后续就很难执行，预算管理当然会失效。
Q：预算目标是要踮踮脚就可以摸到的
除了全员参与预算管理，为了让业务部门重视预算管理，很多公司会将预算中的一些重要指标，例如收入、利润、DSO等，作为业务部门的绩效考核指标，这样就带来了另一个问题：预算目标设置是否合理？
如果预算目标设置太低，去年业务部收入完成1000万，今年收入目标依然是1000万，或者只比1000万略高10%，这样业务部门就没有业绩完成的压力，大家只要稳定住老客户，不用花费精力拓展新客户就可以完成绩效。
最终业务部在缺少压力的情况下，员工开始混日子，不再积极进行业务拓展，这样也能拿到绩效奖金，企业的收入增长进入瓶颈，但负担的成本可能反而增加了，导致企业的整体业绩还不如去年。
相反如果预算目标设置太高，高到脱离了市场规律，去年业务部门收入1000万，行业平均的收入增长在30%-40%，但预算目标要求业务部门明年收入翻倍，这样的目标明显忽视了行业规律，也脱离了企业的实际情况。
过高的目标会给业务部门造成太大的压力，这种压力会让整个部门弥漫一种消极情绪，打击员工士气，加速人员流失。人员的频繁流动，可能会让企业收入不增反降，影响企业整体的业绩。
同时业绩压力还会引发其他问题，业务部门为了完成业绩，可能会忽视企业风险，采用违法违规手段增加收入，最终会带来更多更严重的问题。
所以预算目标的设置，不能太低也不能太高，最理想的状态就是这个目标是各部门踮踮脚、努力一下就可以摸到的，这样既可以激励业务部门拓展新客户，同时也对企业发展更具有指导意义。
关于预算目标怎样合理确定，之前的文章中都总结过，这里不再详细说明。
Q：收入没完成，但是钱花光了
年底预算复盘的时候，是不是会有这种情况，某部门收入预算完成率40%，但是部门的费用却一点没剩。或者是某部门10月发现业务招待费预算还剩10万，在最后两个月集中报销，将剩余额度全部用光。
不该花的钱却花了，花的钱没有换来更多的收入，这两种实际上都是预算管理失效的体现。
首先在各部门上报预算的时候，报出的各项费用的额度通常会比实际需要的高，因为各部门都会考虑到管理层削减预算的可能性，所以上报的数据会把削减的额度预留出来。
如果财务部门无法判断上报预算数据的合理性，那么就会出现两种情况：觉得上报预算合理，没有削减额度；觉得上报预算不合理，削减额度过多。
没有削减额度，业务部门得到了非常宽松的费用额度，按照实际业务的情况，应该年底会有部分剩余。但如果业务部门负责人觉得这部分剩余额度不能结转下年度，这样还不如在本年全都花光，那么就会出现年末部门集中报销的情况，导致企业负担了本不应发生的费用，压缩了当年的利润。
相反如果削减了过多的费用额度，导致当年预算额度不够用，这样就会影响业务的开展，进而影响收入指标的完成。例如营销费用，如果直接削减一半，那么营销部门就要重新进行各渠道的营销投放规划，因为预算不够，可能要放弃某些投放渠道或是减少投放量，投放的变动会影响收入，最糟糕的情况是收入无法达到预期，但是营销费用已经支出了，这样企业的利润必然会下降。
还有一种情况在新业务中比较常见，新业务收入能否完成具有极大的不确定性，但新业务的初期投入金额却不低，如果对于新业务的进展缺少监控，预算管理失效，那么最糟糕的情况就是：投入的钱都花光了，却没有为企业带来任何收入，然后负责人离职，换一个新业务负责人继续这个过程。
在预算执行的过程中，缺少对于执行情况的跟踪和反馈，同样也会导致预算管理失效。预算管理至少要做到月度跟踪，半年度复盘调整，这样财务可以及时了解到各部门的预算额度使用情况，半年度根据各业务发展情况，可以在不调整整体收入利润总额的情况下，将费用在部门间进行重新分配，这样就可以避免一部分额度剩余的情况出现，加强预算的管控力度。
对于业务部门年末集中报销花费剩余费用额度的情况，财务对于费用的审批是否严格，也决定着预算管理是否有效。如果财务部门审核不严，业务部门提交的费用报销，不问清原由，只要看到发票就审批通过，这样肯定会导致预算失效。在进行费用审批的时候，业务部门需要证明费用支出的真实性和必要性，除了发票还需要提交其他相关的信息，例如业务招待费招待的是哪个客户？对方的职级和人数？这些信息都能够帮助财务来判断费用发生的真实性，可以尽量避免不必要的费用支出占用企业资源。
Q：预算管理失效增加的员工舞弊风险
根据舞弊三角理论，舞弊的产生离不开三要素：动机、机会、借口，三要素齐备，才会形成舞弊。
预算目标与绩效考核指标相关关联，预算目标设置过高，业务部门产生绩效完成的压力，这种压力就是舞弊的动机。这时为了完成绩效指标，业务部门可能会采取各种手段来完成业绩，期间不乏会有违法违规的手段，如果这时财务管理出现漏洞，舞弊的机会也就出现了，这些违法违规的获取收入的手段就会逃脱财务的管控。
业务部门为了增加收入，会同意客户一些走账的要求，也可能会跟客户商议将短期的合同签成长期，然后执行一两个月后再终止合作，还可能勾结一些外部公司，制造一些虚假合同来帮助自己完成业绩。业务部门通过这些违法违规手段完成了绩效指标，拿到了奖金，最后风险全部由公司来承担，后续可能会引发一系列的问题。
各项审批的不严格，属于财务管理上的漏洞，这些漏洞极可能形成舞弊的机会。如果对于费用报销审批不严格，那么在预算额度充足的情况下，出于满足个人利益的需要，是否会有人将个人费用包装成公司费用进行报销？这种情况无疑会增加企业的费用负担，压缩企业利润，同时也会在员工间传递一种不好的信号，后续同样的情况可能会越来越多，造成不良的影响。
预算管理能否达到预期的目标，需要管理层的支持，需要各部门的配合，需要财务管理的完善，期间有任何一个环节出现问题，都会导致预算管理失效，从而引发一系列其他的问题，影响业务发展的同时增加了企业的经营风险。
所以预算管理并不只是财务一个部门的工作，预算管理失效的责任也不能仅仅归责于财务人员的专业能力和管理水平，而是需要多方面的分析考察，从上至下进行调整，再从下至上进行反馈，各部门最终达成共识，这样才能保证预算管理的施行。
结束后的碎碎念：预算管理在中小企业实际上很难顺利执行，首先是缺少管理层的支持，有些老板一边说着需要预算进行管理，一边又带头违反预算管理的规定，对于各种预算外的审批都直接通过，最终导致预算在公司内不受重视，最后预算管理失效的责任全部推给财务部；其次是业务部门配合度低，在缺少管理层支持的情况下，业务部配合度基本为零。在这样双重的打击下，预算管理无法顺利施行，财务还要承担失效的责任。
来源：公众号：漫谈财管
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