成本管理是一个持续的过程，有助于将职能分为四个步骤:资源规划、估算、预算和控制。它们大多是连续的，但有可能在项目中途发生一些资源变化，迫使预算进行调整。或者，在控制过程中观察到的偏差可以调用估算修正。

让我们详细地看看这四个步骤。

1、项目资源规划

资源规划是确定执行项目所需资源并将项目完成的过程。资源的例子有人员（如雇员和承包商）)和设备（如基础设施、大型施工车辆和其他供应有限的专门设备）。

资源规划是在项目开始时完成的，在实际工作开始之前。

首先，项目经理需要准备好工作分解结构（WBS）。他们需要查看WBS中的每个子任务，询问完成这个任务需要多少人，需要什么样的技能，以及需要什么样的设备或材料。

通过采用这种任务级别的方法，项目经理就可能得到所有资源的准确而完整的清单，然后将其作为下一步估算成本的输入。
虽然这一步发生在规划阶段，但是项目经理需要考虑实际情况。例如，你可能确定了对具有特定专业知识的资源的需求，但如果组织中没有这样的资源，你就必须考虑雇用一个承包商或培训你的团队。所有这些真实的变量都会影响成本管理。

2、成本估算

成本估算是对与执行项目所需资源相关的成本进行量化的过程。为了进行成本计算，我们需要以下信息：

○资源需求（上一步的输出）
○每种资源的价格（例如，每小时的人力成本、供应商雇佣成本、服务器采购成本、每单位材料费率等）
○每个资源的占用时长
○假设清单
○潜在风险
○过去的项目成本和行业基准，如果有的话
○了解公司的财务状况和报告结构

估算可以说是成本管理中最困难的步骤，因为准确性是关键。此外，项目经理还必须考虑诸如固定成本和可变成本、管理费用、通货膨胀和金钱的时间价值等因素。

估算和实际成本之间的偏差越大，项目成功的可能性就越小。然而，有许多估算模型可供选择。如果你有大量来自类似项目的历史成本数据，那么类比估算是一个不错的选择。一些组织更喜欢数学方法，如参数建模或程序估计和检查技术（PERT）。

然后就需要在采用自上而下和自下而上的方法之间做出选择。当过去的成本数据可用时，自上而下通常有效。在这个方面，项目经理通常有执行类似项目的经验，因此可以很好地进行决策。自下而上适用于组织没有很多经验的项目，因此，在任务级别计算成本估算值，然后往上推算是有意义的。

3、成本预算

成本预算可以看作是估算的一部分，也可以看作是一个独立的过程。预算是将成本分配到项目特定部分的过程，例如特定时间段的单个任务或模块。预算包括用于管理意外费用的应急储备金。

预算创建了一个成本基线，据此我们可以继续度量和评估项目的成本绩效。如果没有预算，估算的总成本仍然是一个抽象的数字，中途很难衡量。对项目绩效的评价使我们有机会评估为项目的未来阶段需要拨出多少预算。

确定预算的另一个原因是，组织经常依赖预期的未来现金流来提供资金。在初始阶段，项目经理的资金有限，必须相应地设定目标。这类似于在最初的几个月里建好地基和一层楼，然后完成项目的其余部分。

4、成本控制

成本控制是衡量自基线的成本偏差并采取适当行动的过程，如增加预算分配或减少工作范围，以纠正差距。成本控制是在整个项目生命周期中持续进行的过程。这里的重点是及时清晰的报告和衡量。

与成本基准一样，成本管理计划也是成本控制的重要输入。这个计划包含了一些细节，比如如何测量项目绩效，偏差的阈值是什么，如果超出阈值将采取什么行动，以及拥有决策权的人员和角色的列表。

在处理大型项目中的数百项任务时，成本控制可以提供决策者所需的透明度，以便迅速对情况做出反应。

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