一、成本

我们说业务触发成本，成本发生都会存在业务的合理性。基层管理者站在自身“一亩三分地”的角度可能会说：“这个成本是合理的，都与业务活动有关”；但是如果把这个业务和成本向“高管层”汇报后，“高管层”就会在战略层面考虑这些业务是不是都有存在的必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。

企业里也会有些管理者这样说成本：“其实成本就是烂在锅里的肉！业务太多了，根本不知道炖的到底是什么肉”、“成本存在即合理”。这样理解对么？当然不对！很简单，病人连病都没有被诊断出来的话，如何下药呢？我们也说“成本是个筐，什么都可以往里装”，但要知道装的是什么！成本如果说不清楚的话，你怎么去成本改善呢？

那么高成本体质的企业如何去“治理”呢？成本的管理会计就体现在：

1、成本削减目标要与个人收入绩效挂钩——“特效倒逼型”药方：

“触动利益往往比触动灵魂还难”，一旦与利益挂钩，成本削减的效果会立竿见影。而且这样企业就容易“倒逼”出一个“成本没削减，收入就削减”的“成本文化”。这是站在“罚”的角度说的。

2、合理化建议奖励——“鼓励挖潜型”药方：

如果没有激励动力，哪里会有“成本改善全民皆兵”这种“企业成本文化”形成呢？说白了就是：没有钱拿，我不会干！没人让我做，降成本“和我没有半毛钱关系”，我干嘛瞎起哄，去“节外生枝”呢！实际上在企业里，基层一线员工降成本的力量是巨大的，只是没有注意去挖掘出来而已。

企业就应该做好制度设计去挖掘出这些“基层降成本的点子和主意”。降本挖潜措施应该是由业务部门自己定的，由于业务触发了成本，业务部门应该最清楚降成本的挖潜点！并且最适合去找出降本措施。这是站在“赏”的角度说的。

3、“大也抓、小也抓”——“细水长流型”药方：

成本削减比起机构重组、资产投资等等的大钱来说，企业还有一些细水长流的小钱，比如说像差旅费、出国费、业务招待费、办公用品费等控制。这些费用也能反衬出企业“费用乱象”。比如业务招待费普遍存在替换发票现象，有的甚至“按摩桑拿”也要替换成餐饮发票报销；还有比如像“单位集体去旅游”，但开的是团队拓展培训费、职教费的发票……。

我们就单以业务招待费来举个例子吧，如果真想控制住，一个办法是把制度定复杂就自然控制住了，怎么复杂？复杂到“可吃可不吃的为图省麻烦宁愿不吃”为止！

例如，我不会去追究你请客吃饭的理由，理由已不重要了。请客吃饭可以，公司管理制度规定每个人有个上限额度例如200元/人，吃一万元也行，但是每次吃饭必须将对方和本公司吃饭人员，有一人算一人的姓名全部无遗漏、明确写在报销单上，并写明请客的理由，然后报分管领导和部门领导去审批。财务部门呢，把关费用额度，超标不予报销，然后《业务活动费管理办法》中明确“事后可追责”。这样，事前事后都做到了管控，以前有空子钻的也会因为手续繁琐，因为你要去凑人头凑份子打招呼，反而麻烦，所以可吃可不吃的饭因为多一事不如少一事就不吃了，自然会减少业务招待费的发生。不过管理者怕束缚自己不愿意严控则另说了。

4、先把企业的成本说清楚——“问诊会诊型”药方：

企业对成本是否重视，其中一个显性的标志就是看：是否每个月都开“成本分析会”。如果一个企业，一年开不了几次成本分析会，它的成本就是烂在锅里的肉，而不知道炖的什么肉？就没有形成不断揭示差异以及挖掘潜力和经济性的成本分析制度。成本分析会制度其实就是企业在“会诊”成本体质，也就是成本体检。包括了分析毛利上升下降的原因，如果要说清楚毛利上升下降的原因，这里就要用到“预算”了……   

二、预算

预算好比监控企业运转的雷达，本质是公司内部的“宪法”，所谓“权利的笼子”，各部门会受“价值驱动”这只“权利的笼子”制约而必须执行，因为“违法必究”。预算本身不是目的，控制才是目的。而这种控制亦是通过“价值驱动”形成的、激励与约束并存的“制度化”控制。

预算管理其实也是一种公司经营的风险管理，怎么理解？这里的预算指经营预算，这个预算容易“目标不合理、缺乏刚性、流于形式、经营缺乏约束”，容易“讨价还价、鞭打快牛、周末狂欢、头戴三尺帽拦腰砍一刀”……，从而造成企业发展目标难以实现。为了让企业目标得以实现，就需要推经营预算管理了。前提是“要有预算管理这根弦”的老总重视，才会有预算管理“发育的土壤”。玩转的大致思路就是：预算目标制定→预算分解→预算执行→预算控制→预算跟踪→预算分析→预算过程修订→预算评价等“闭环管理”，也叫“全过程管理”。然后过程中需要组织协调，可能是领导拍板，可能是组织整改。

我们说业务触发了预算，预算管理要“供应链区别对待”！预算的管理会计落地措施在于能针对不同预算对象、不同业务特性制定适合、靠谱而不是“看上去挺美”的预算目标、评价指标，并进行PDCA闭环管控去“捞钱”。这样才能为“后续施展出一系列的管理”打好基础和铺垫。当然，好的预算编制应该是“自下而上，自上而下”相结合的，但“自下而上”也只是说说而已（多数日企模式），除非“自觉自发或被倒逼”。而“自上而下”更比较符合我国企业现实。篇幅关系不展开，不同企业（同质化型、预算朦胧型、肥胖症型）预算如何考虑内外环境提出切合实际的将公司战略目标固化和量化的预算目标、如何体现灵活性、如何分析和动态管理的具体落地措施。

三、税务

以本次营改增的税制改革为例，到底对试点企业利润影响多少，是财务经理最需要了解的事情么？当然是！但要筹划、要动足脑筋去让全公司上下都适应变化，才能享受到税制改革带来的“红利”，这就不光是财务经理的事情喽。不具体去协调沟通公司各部门上下联动，能真正实现减税负么？

例如：合同对方要求重新议价，对你营改增后增加抵扣的节税部分予以返利，你能全盘接受么？又如：进项发票能开17%，业务员搞不懂弄成个3%进项发票开进来；再如：抵扣联一不小心给业务员弄掉了，好么，弄不好公司一年的利润都没了……

税务的筹划一定是先有业务的筹划。税费的管理会计就体现在了：如何协调企业各部门“上下联动、手拉着手”的去系统推进营改增这样一个“系统工程”。谁去推进呢？财务经理么？有句话叫“不了解会计的总经理当不了总经理”，很多企业一定是需要管理层去推进的，我们叫“上下联动、手拉着手”的去系统推进税改后的企业应对之策，方能从中受益啊。

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