山东鲁花集团有限公司（下称“鲁花集团”）是一家致力于做高端食用油引领者的民族企业、农业产业化国家重点龙头企业。集团现拥有37个生产基地，横跨食用油、调味品、米面等多个行业。
为应对快消品行业普遍面临的增长乏力问题，鲁花集团提出了渠道下沉的快消品战略手段，通过开办分支机构、细化经营渠道，让渠道覆盖三四线城市，以保持整个集团的业务增长以及渠道细化。
梳理财务职能，满足发展需要
随着企业的快速发展，鲁花集团基层渠道的建设开始对财务部门有了更高的要求：管理更加精细化，财务要深入业务；人力跟不上扩张速度，财务人员素质要求更高；平台需要统一，数据需要集中，从而为决策者提供依据。
为满足企业未来发展的需要，鲁花集团建立了财务共享中心。财务共享的过程中要求财务的某些职能进行重新梳理和规划，传统财务有两大基本职能：监督和核算职能。而鲁花集团通过财务共享系统将财务重新划分为战略财务、业务财务和共享财务，并通过设计合理的财务服务组织架构、梳理优化财务流程、制订完善财务制度等环节逐步落实财务共享中心的建设，从而最大程度量化企业价值。
鲁花集团对财务内容进行了简单的分层。基础核算是作为集团的统一管理。业务财务重点是在于沟通和交流，通过财务部门和业务部门的沟通，从数字发现、数字改变到最终的数字验收，实现整体经营数字化管理，包括收入管理、分子公司的财务政策和制度的管理。战略财务主要是战略目标的控制和最后的评价，使得整个集团决策真正围绕价值创造进行相应的管理。
规划业务流程，提高结算效率
财务共享中心项目最大的难度在于，如何将部门与已有的报销流程、业务流程进行衔接，并在过程中实现创新，提升财务保障效率，解决财务风险问题。与建设传统IT项目不同之处在于，鲁花集团需要以开放的心态引进新的业务流程规划，让整体结算效率和企业整体效率更高，以此提高财务结算效率，为企业创造更多价值。
在组织人力设计方面，鲁花集团基于不同业务性质，通过业务分析法、数据测算法、对标评测法等方式计算共享中心内需要的各岗位人数，进行人员外聘或者内部调整，从而满足编制。
在业务流程设计方面，鲁花集团引进新的业务流程规划进行管理，通过业务流、影像流、实物流最后能够很好地进行支付，要求数据互通，能够实现一体化管理。其中，财务共享模式在企业的应用，在报账审批、资金结算、会计核算、票据档案、报表出具等环节中为提升企业财务工作效率带来一系列改变。
在信息系统设计方面，鲁花集团在决策层、管理层、专业操作层和业务层面实现包括自动生成会计凭证、进行会计计算等业务财务一体化。
为了保持未来长效运营，鲁花集团还设立了一个关注自己岗位效率的部门，通过人员管理、服务管理、标准化管理、绩效管理、知识管理、质量管理等进行内部管控，保证财务共享中心的高效服务。在中长期规划上，鲁花集团设计共享中心未来发展方向，囊括规划建设期、试点上线期、稳定推广期、持续发展期四大阶段。
建设共享系统，减少处理成本
早在2006年，鲁花集团就实现了集团、公司一套账，集团一体化使得企业可以查询每一种资产在全集团的分布情况，可以从集团合并报表联查到子公司的报表、账薄、凭证、原始单据。信息化将财务基础管理与业务基础管理紧密地结合在一起，将各项基础工作的单据流程规范化。
目前，鲁花集团财务共享系统的建设主要包括合同管理、电子报账、共享中心、银企互联、电子档案五大板块，整个系统功能涉及费用类报账、合同管理、采购类报账、应收报账、收款认领、资产管理、电子影像、共享中心任务池等，可通过不同板块功能全面提升财务效率，降低财务风险，减少处理成本。
通过财务共享中心的建设，鲁花集团将部分财务人员集中到了共享中心，减少了总体人员，提高了工作效率；将出纳集中到共享中心资金组付款，减少出纳人员，降低资金风险；规范财务基础数据和操作规范，财务数据质量得到提升；通过共享任务池的操作，让财务审核更加规范，减少财务漏洞的产生；为将来的业务扩展提供强有力支持。
而财务共享实施的主要风险主要包括以下三方面：
管理风险，囊括组织架构风险、人员转型风险和心理变化风险；战略风险，囊括业务范围确定风险、选址策略风险、实施方法风险；技术风险，囊括IT系统优化风险、流程风险、业务变更风险。
未来，鲁花集团财务共享中心不仅是财务核算的中心、资金管理的中心，更将是企业财务数据的中心。借助财务共享中心大数据的支持，所有的生产、经营情况可以通过系统获取数据，及时、准确地反馈给集团的领导，使决策更加高效；口径一致的数据支持集团内同类企业进行信息的对比，可以及时发现经营管理中潜在的问题。同时，更为全面完整的数据能够进一步支持业务财务和战略财务，助力企业开展管理会计体系深化建设。
来源：财资一家
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