企业并购整合是决定并购成败的关键因素，尤其是财务整合，它是整合的核心环节，是最终实现并购目标的重要保证。本文基于企业并购财务整合的内容与意义，分析当前企业并购财务整合中存在的部分并提出相应的对策。

企业并购中财务整合概述

并购是指通过一系列交易安排使控制权在主体间转移的经济行为。财务整合是运用特定财务手段梳理、处理资源使并购后企业资源协调融合的过程。财务整合是并购整合中不可或缺的内容，是并购成功的有效保证，它对并购整合的作用体现在以下几个方面：

第一，财务整合是财务管理的重要内容。并购后重建财务管理体系成为首要工作，优良的财务管理体系是公司得以有序经营的前提条件，而财务整合是重建财务管理体系的第一步。

第二，财务整合是资源合理配置的基础。企业的资源是其经营发展的基石，由于企业合并往往导致并购双方的产权结构、经济资源发生重大调整，如果并购双方不能在规划、配置与资源处理方面实现管理统一，那将难以实现企业预期并购效果。

第三，财务整合是企业革新的助力。在并购双方之间进行财务整合的重要目的之一就是获取充分信息协同双方战略目标，在双方公司战略层面进行组织、管理并随着环境的变化推动企业战略变革。同时，通过财务整合双方基层业务单位发展战略被合理统计与记录，能够更清晰地对企业现阶段进行定位，这也是一种刺激与激励，能够有效地促进其在并购后更好更快的发展。

财务整合的内容及要点

不同公司经营范围与具体业务各不相同，但财务整合基本骨架是相似的，主要包括如下内容。

财务管理目标整合。并购前双方是不同公司，经过并购对象筛选后，战略上会实现统一，但财务管理目标一定不尽相同。因此，根据实际情况分析调整新的财务管理目标为后续整合工作提供方向是财务整合工作的起点。

财务组织机构整合。组织机构是财务工作的骨架，合理的组织机构更能提高工作效率。

财务制度体系整合。制度体系是运行财务工作的基础，同时拥有适宜的制度体系才能对工作进行合理评判与反馈。

资产整合。主要涉及三部分：资产鉴别、整合与剔除。资产是财务整合的重中之重，资产决定了企业实体经营能力，重新审视双方资产，根据发展战略与经营业务对资产重新分配，整合更具有经济效益的资产，剔除双方劣质资源，使企业资源结构得以优化。

债务整合。主要是并购后双方债务结构问题，防止产生难以背负的融资压力，努力实现更优的资产结构，避免融资风险。

业绩评价指标整合。评价指标整合同时也是内部控制的基本内容，是对企业实施控制的有效手段。

并购中财务整合存在的问题

一是整合目标缺乏战略性。战略目标对并购事项的影响具有广泛性涉及并购各环节，在局势不明的情况下，清晰明确的战略目标对公司整体具指导意义。但是由于许多企业在并购工作落实之前没有进行长期战略部署，仅为了迎合某些需求盲目地追求并购利益，所确定的目标与企业实际状况不适配，导致后期财务整合计划不具有实际可操作性。最终致使并购后的整合工作会受到来自企业内外部阻力，影响公司整体整合效果从而影响着并购活动的成败。

二是对财务整合缺乏重视。并购不是简单的将双方公司一加一合并，而是在形成控制的前提下协同发展共同进步。企业并购完成也并不意味着并购成功，并购效果将持续影响并购后较长经营期间最终体现在财务报表数据上。部分企业虽然完成并购但是却没有达到预期并购效果甚至被并购带来的财务压力逐渐拖垮，主要原因之一就是不重视并购后的整合工作尤其是财务整合。此外，部分公司陷入收购热中以求以最快的速度实现扩张，急于求成一味地追求利益最大化，在并购工作完成时就画下句号，不在意并购的整合工作，为企业带来各种隐患。

三是并购前调查工作不充分。并购最终成功与否往往在并购初期尽职调查期间就初现端倪，战略上不匹配的调查对象、拙劣的资产评估都一步步加深了企业并购风险。一方面，双方匹配性不高会限制并购的价值创造能力，也会为企业带来不必要的并购支出，另一方面双方门不当户不对也会为财务整合的后期工作带来巨大障碍。

四是整合工作缺乏统一性。整合工作各结构之间往往存在内在逻辑联系，牵一发而动全身，而在实务操作中整合工作一个常见问题就是财务整合比其他整合工作繁杂所以容易盲人摸象，导致财务整合工作进行到后期与整体整合方向相脱离，影响企业最终并购效果。割离现象主要表现为财务部分处理脱离了整体计划，忽视了整合工作内部之间的连接关系，导致各整合结构之间发生冲突。

来源：中国管理信息化 作者：王建

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