玛氏公司（MARS）是全球最大的食品生产商之一，于1911年创立，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。
很多人也许没有听说过玛氏公司（MARS），但是，可能很多人都吃过他们的产品，比如说，德芙巧克力、MM豆、彩虹糖，还有士力架。
开展企业风险管理
21世纪初，玛氏公司设立非常具有挑战性的增长、盈利和成本目标。为实现这些目标，公司采取一些关键的措施来实现这些目标，企业风险管理（ERM）成为其中之一。
为解决问题，玛氏全球管理团队进行15次左右的风险管理调查，花费数小时与玛氏董事长大卫进行单独访谈，了解他对风险管理的看法以及怎样发展ERM，这是项目的关键一步。
之后，为了更广泛地了解合作伙伴是如何看待风险，玛氏风险管理团队决定对位于加拿大生产欧洲糖果的一个包括服务和金融功能的项目进行风险评估，采用差距分析法，通过有限的控制(例如，如以现货价格购买商品，而非期货合约)来评估内部管理有效性的风险（影响和可能性）。
两个关键点
ERM的目标是为公司提供一个经过验证的、可持续的体系，以便在整个公司中积极地理解和处理复杂的业务风险，包括有形的和无形的、现有的和正在出现的风险。
鼓励协作和问责制意味着使各单位管理团队能够在ERM确定的风险约束下，协调并遵循他们可以在合规的前提下实现的目标，这两件事是密不可分的。
通过对一个单位的经营计划和最佳风险处理方法进行调整，ERM过程将使业务单位承担更多风险，以增强其把握增长机会的能力。
两个关键点最终促成ERM计划的成功。第一，业务单位有独特的需求，并且经常需要最大限度地使用ERM来获得帮助。通过确保该计划具有一定的灵活性，单位更有可能利用其收益。第二，学会不断尝试新事物。对这个过程的许多改进都是由个别单位的要求或建议引起的。
项目成功经验总结
2005年，玛氏公司针对17个单位进行培训，以评估其2006年经营计划的风险。中国、澳大利亚、俄罗斯以及几乎所有来自欧洲项目的7个部门的总经理都主动要求推广这个项目。
集团管理层认为这一过程创造价值，帮助部门变得不那么厌恶风险（将风险视为机会），并鼓励参与者进行协作和问责，年度工作规划也重申“在现有组织范围内开展工作”这一原则。
MARS有6个部分：巧克力、饮料、食物、宠物、共生科学和箭牌。他们向管理层提交他们的年度规划，ERM是其中的一个组成部分。
在增加风险类别之后，ERM团队制定一份按优先顺序排列的摘要报告，其中包括每项倡议的组成内容、其定义和每个倡议的风险概况。这些数据是按区域编制的，连同完整的研讨会报告一起提交给MARS管理小组和区域管理团队。
这些年来，MARS的工具方法论模板不断发展。一些变化是由组织者的观察得出的，其它则来自研讨会或定期的全球调查的参与者。
最初的模板只是在两列中列出风险和风险处理，而未提及哪些风险处理适用于个别风险。ERM团队发现，这些列表可以清晰地表明所有的风险及其处理方法，有助于更好地识别危急风险和风险处理。
最初部门确定他们认为会增加成功可能性的关键行动，这些就被包括在总结报告中。然而，ERM团队发现，未能为该活动分配责任，往往导致其无法完成。因此，在模板的底部添加一个行动计划部分。
通过实验，MARS发现增加责任方和完成日期加强这个项目的稳健性。通常，部门会将任务分配给所管理的团队成员或下级。这有助于明确是否会因为某人或小组有太多活动而不能有效处理问题，影响项目目标。更重要的是，随着研讨会的进展，一个部门可能没有足够的时间来完成分配的所有任务。
玛氏公司已成功将ERM嵌入到商业模式中，项目团队总结出项目成功经验主要有以下五点：专注于实现业绩和战略目标，合规问题留给合规部门。关注的是演化而不是革命，是一个持续改进的过程。保持灵活性和非固化，对特殊需求进行讨论、完善。在研讨过程中进行人才甄别，选拔优秀管理者。充分沟通，包括管理团队、业务单位、外部顾问等。
启示及借鉴意义
一是风险偏好应与战略目标一致。风险意识不足需要纠正，谈风险色变也需要纠正，有些风险听起来、看起来很严重，讨论分析后可能发现是“纸老虎”，是可以控制的，相应的目标是可以达成的。
“风险厌恶型”的管理层不会去追求高增长。如果公司战略目标是提高市场占有率、提高利润等“增长型”，应将管理层的风险偏好调整或培养为“风险爱好型”，当然这需要“风险补偿”，即要有合理的激励机制。
二是风险管理融入到战略与绩效需要高层推动。战略与经营目标的制定是高层的工作，将风险管理更需要高层的推动。玛氏公司风险管理项目的一项重要经验就是“要求单位总经理主持会议，确保所有管理团队都参与”。这一方面是为了体现高层的重视程度，能够影响其他管理人员；另一方面是可以在研讨会的互动中对“风险”达成共识，避免对“风险”的偏好不同而导致具体计划难以实施。
三是风险管理融入经营中的价值体现更明显。国内很多企业在开展风险管理工作时，倾向于“亡羊补牢”式的，对经营目标或计划前置融入不足，总是在项目推进过程中再去识别风险、应对风险。
一方面基于风险的头部特征，前置不足会影响风险控制效果，另一方面容易让对方认为是在“找茬”，增加部门间的矛盾。
如果在目标制定、项目评估或决策时融入风险管理要素，更像是在“帮忙”，更容易让业务部门或单位接受，风险控制效果也更好。当然，这需要公司管理层或决策层的支持。
四是风险管理是一个持续改进的过程。一方面，风险管理涉及面广、协同要求高，在推进过程中，比如要根据互动情况调整工作模式、方法等，以提高风险管理效果；另一方面，基于风险的“目标”属性，风险管理工作随着经营业务、目标、模式变化而调整、改进，即遵从“设计-运行-评估-改进”的闭环管理，不断提高风险管理水平，风险管理水平“没有最高，只有更高”。
来源：大风控 作者：梅林
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