“这款化妆品的设计可以再简约一点，那一款化妆品包装盒的减震塑料泡沫可以小一点……”在上海家化联合股份有限公司（下称“上海家化”）研发中心的六层，经常可以看到财务人员和设计中心的人员在一起商讨。
“用最简约实用的设计为消费者提供最优体验的尽善致美产品。”上海家化首席财务官兼董秘韩敏在接受《中国会计报》记者采访时表示，业财融合在上海家化体现在两个环节，一个是在新产品的开发评审环节，财务人员根据同款产品大致测算出毛利框架；另一个环节是在新产品的上市评审环节，财务人员根据设计人员模具的选用、参考订单量大小测算出单款产品的利润率。
“如今，在上海家化，财务已然成为业务的最佳伙伴。这缘于公司进行的全面数字化变革和转型。”韩敏表示，目前，上海家化全面拥抱数字化。她认为，企业的数字化转型，并不是把原来的流程进行数字化，而是一种流程再造，是企业管理的一次重要变革。在此过程中，让员工认识到数字化的重要性，通过业财的标准化（财务数据标准化、语言的标准化等）与科技赋能，发挥财务的价值创造作用，为企业提供分析和决策支持，帮助组织实现高效运营，显得格外重要。
业务财务贯穿公司整个产业链
上海家化是中国美妆日化行业历史悠久的民族企业，前身是成立于1898年的香港广生行，至今已有123年的历史。从百年前诞生的获巴拿马世博会荣誉金奖的“双妹”粉嫩膏，到如今家喻户晓的六神、美加净、佰草集等十大品牌，“百年匠心，尽善致美”的初心一直未改。
6月11日，上海家化在股东大会上公布一组数据：2020年度公司销售费用同比下降8.73%，管理费用同比下降23.48%，应收账款同比下降11.34%，存货同比下降6.34%。历经新冠肺炎疫情的突袭，财报数据还能如此靓丽，得益于业财瓶颈的打通和数字化的大力推广。
韩敏介绍说，2017年前，上海家化的财务人员偏重于核算，很少开展财务分析。她带领财务团队，历经两年时间对公司的财务架构进行区分。目前，公司财务架构细分为业务财务、共享中心和综合支持部门三大体系，而业务财务贯穿公司整个产业链上中下游的运营及管理。
从年度预算来看，企业未来发展战略、消费者洞察、成本优势、渠道变革、品牌策略等业务要素会紧紧地与下一财年预算融合在一起。业务财务会辩证地评估业务相关合理性，并最终与业务部门达成共识，共同推进下一年的预算进程。
新产品的诞生与成长会贯穿整个产业链，也是业财融合的真实写照。从消费者洞察开始，业务财务协同业务部门一起看该品类的市场份额，测算能给企业带来的增量及利润，并协助完成品类毛利率设计，同时给出产品开发涉及的前期投入预估，如消费者测试、研发投入及模具摊销等，部分配方的结构调整也会最终影响到产品毛利率设计。
在新品开发前期，业务部门所需的诸多数据及对毛利率的合理判断，均离不开业务财务的专业支持。业务财务与业务及时沟通，信息的对称大大提高新产品开发的营运效率。新产品一旦投入生产，所有和新产品相关的品牌策略、渠道营销策略都会同步开展，业务财务此时会合理分解预算，并结合业务实质给出投入产出的预估，为新产品上市保驾护航。
近期，大宗商品涨价凶猛。为做好产业链的上中下游运营及管理、合理把控成本，在产业链上游，上海家化的业务财务会与采购及研发部门共同制定年度降本目标，内容包括并不限于包装及原料的二元化、配方改良以及大宗原材料套期储备等。
在产业链中游，除上述新产品开发、年度品牌策划与推广，业务财务也会与品牌协同，关注爆品打造，重点关注不同品牌定位在不同渠道的收入权重布置、品牌净贡献表现等。对于流量的购买效率，也是费用使用的关键指标之一。
在产业链下游，业务财务特别关注不同渠道盈利模型设计。同时，针对不同客户群，给予不同信用政策，帮助客户做大做强，以促进终端动销为宗旨，提高库存周转效率，为企业及客户创造更好的现金流量，互利共赢。
数据化转型围绕成本控制等展开
随着数字化技术的快速进步，传统的日化行业正迎来新的挑战，整个行业的变化和迭代速度明显加快。数字化技术在日化行业经营和管理变革中所扮演的作用愈加重要。
上海家化“一二三”经营方针明确提出：要以消费者为中心，以品牌创新和渠道进阶为两个基本点，文化、系统和流程、数据化，则是上海家化的3个重要助推器。上海家化的数字化转型由董事会自上而下推进，受重视程度可见一斑。
韩敏告诉记者，上海家化的数据化转型紧紧围绕提升“品牌建设”“成本控制”效率展开，除了很久以前就完成的ERP管理，公司近期还完成“高管驾驶舱”“数据化驾驶舱”等业务层面工具。
“高管驾驶舱”能够及时呈现品牌和渠道的收入及利润结构，使产品创新、网点拓展、零售业务创新对收入和利润增量更加清晰可见；“数据化驾驶舱”会呈现品牌购买的流量漏斗，每次点击广告的费用（CPC）、每千人印象成本（CPM）和投资回报率（ROI）等主要指标，能够协助品牌选择最优的资源购买。
上海家化财务部的数字化始于2019年。“我们有3000多家经销商户。之前每年的促销返利活动都是靠手工计算，需要客户上传活动照片。负责的同事每年要识别几十万张图片，不仅费时，准确判断率还低。” 韩敏透露，现在依靠数字系统可自动抓取、上传照片，AI识别、判断门店活动是否真正开展促销活动。然后，财务部门根据建立的客户返利池，按节奏开展付款。
上海家化的数字化还助力公司精准判断经销商门店的装修改造。之前，公司的经销商门店3年就要装修，核算下来，每年的装修费用需要1亿元。现在，公司根据其门店的位置和半年的销售数据做数字化测算，如果达不到盈亏平衡点，门店的装修审批就不予批准。
“由此，我们每年的装修费用缩减到如今的3000万元。” 韩敏称。
变革融合提质增效
随着产品的多样化和购物的便利化，消费者更加注重产品的特色和体验，一味的低价格不再是他们首选的目标。品牌核心价值建设、产品消费者功效认可、符合市场预期的价格定位，铸就品牌健康成长、合理利润空间的主要驱动力。
这和会计“十四五”规划征求意见稿提出的“变革融合，提质增效”主旋律不谋而合。
上海家化董事长兼CEO潘秋生在2020年的股东大会上提出，2021年，公司将主动谋变，以消费者为中心，构建全链路数字化营销生态。通过多渠道招募，利用用户留存的法律允许信息，对用户开展精准营销，吸引用户复购和交叉购买，搭建口碑炸裂的私域生态圈。
变革融合的目的是提质增效。韩敏介绍，2020年，上海家化完成公司收购项目Mayborn的再融资。“我们合理地利用国内外利差，每年至少帮助公司节约2600多万元。”
公司秉承“现金为王”的原则，严格控制信用政策，对于经销商进行定期追踪，帮助他们加快产品在零售门店的周转。对于优质的经销商，上海家化加快返利的下达，帮助他们在疫情期间和线下业务调整期纾困。对供应商，公司也会不断进行筛选，扶持优质的供应商做大做强。
此外，上海家化缩减库存量单位（SKU），简化公司的产品线，主动淘汰长尾库存，帮助经销商完成最终销售，并且根据消费者的需求，对爆品进行资源倾斜。
“系列举措使公司2020年末国内可用现金流量较2017年末增长44%，年复合增长率12.88%。”
韩敏透露，2021年，公司将围绕“简化”和“聚焦”两大关键词，与大数据平台协作，以消费者评价驱动产品研发，开展十大核心项目，包括创新爆品打造、佰草集复兴、毛利提存、库存管理优化等一系列举措，进一步助力达成阶段性发展目标。
来源：中国会计报
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