当前，随着市场经济的迅猛发展，预算管理在医院发展中扮演着越来越重要的作用，预算管理模式也逐渐引入到各个医院中。但是，在实践过程中需要严格按照政府部门要求来落实大部分模式，科室预算管理内容一般很难纳入医院管理中，由此极易造成科室预算、医院预算之间的脱节，也不能明确科室工作目标，从而不利于考核精细化目标的实现，相应的会严重阻碍医院内部管理工作的开展。

鉴于此，为进一步提高全面预算管理水平，有必要将科室管理融入预算管理当中，在此基础上方便细化解医院内部科室收入与支出情况，然后结合实际统计结果实现对收支计划的科学、合理制定，提高医院市场竞争力并实现医院的健康、可持续的发展。

医院全面预算管理现状与医院财务内部控制现状分析

当前，医院在发展过程中极易受到各种因素的影响，由此很难充分发挥内部管理控制制度所具有的作用。

一方面，医院对于全面预算管理的重要性漠不关心，由于内部工作人员在思想上不重视，片面的认为医院内控制度在一定程度上综合了多个制度，不利于管理控制体系的发展，在业务扩展与防御过程中侧重于效益规模化而不能严格按照相关规章制度制定相应的要求，究其原因就在于缺乏充足的监督力度。

另一方面，医院侧重于如何获取经济效益而会直接影响到职能发挥。由于内部控制效果与实际人力物力、材料消耗密切相关，一旦控制成本出现损失，则极易诱发许多问题，诸如控制不完善或不到位等，从而很难充分发挥医院财务内控的职能作用。

在内部控制方面，医院不重视预算管理。医院预算管理作为一种年度财务收支计划，具体编制时需要参考医院发展目标、计划并对多种因素进行充分考虑，如医院职责与工作任务等。预算作为部门编制预算的基础，能够统筹安排医院各种财务活动。当前，许多医院在编制过程中不重视预算管理，片面的认为这是财务部门的职责，关于预算的确定、编制、控制都应该独立完成，由此导致编制以后的预算往往不具备科学性、可操作性，甚至会失去控制监督的意义。

内部控制流程存在诸多漏洞。当前，国家正在积极的变革医保支付方式，医疗费用的支付方式多样化，如总额预付等，再加上存在多种支付类型(居民医保、生育保险等)。针对医疗规模大、门急诊业务量大、收费窗口人员众多且流动频繁等情况，导致不能有效的监督与审核货币资金，而这恰恰是内控的重难点所在。而应用信息管理系统以后，极大的改变了医院的收费、退费流程与方式，一旦不能及时完善与更新内控控制设计，则在货币资金管理环节出现新漏洞的可能性较大。

 相关部门不配合，不利于更好的推行内控制度。内部控制的实施在一定程度上离不开财务部门和其他部门的组织配合与参与，而实施内控制度意味着需要严格要求工作，不断规范现有的作业流程，而这极易给各部门增加工作量，在工作过程中也会面临这样或那样的问题，进而很难充分调动工作人员的参与积极性，严重情况下还会产生反感情绪与抵触心理，从而不利于更好的推行内控制度。

 外部监督与惩治不力。针对所建立的内控制度需要医院全体人员严格遵守，一旦打破制度的制衡关系，则控制制度也会失去原有的效力，若不能有效制止或制裁这种行为，则极易导致例外事件变成惯例，从而极易导致内控制度体系崩溃。对于一些医院而言，尽管设置了内控制度，但是不能在实际操作中得到有效贯彻与落实，从而极易造成制度落而不实和有章不循的局面。除此之外，为正常的运行内部控制系统，就必须建立一个严密的控制程序作保障，而在执行每个程序时相应需要付出一定成本。而一些审计人员为实现成本最小化，多不能有效执行一些关键环节，从而会影响内控制度的发展。

提高全面预算管理水平加强医院财务内控关键思路分析

一是构建内部控制制度问责体系。认真落实异体问责制，加强与医院所有经济业务保持联系的相关人员，诸如经办者、审批人员、监督人员等，这些人员分别拥有不同的权利，诸如检查监督权、审批审核权等，且各自管理工作相互独立又相互制衡，以此可将内控中的权力制约与岗位分离要求充分体现出来。

认真推行责任考核制度。对重要控制环节工作人员的任务完成情况进行严格考核，重视支出审批责任追究制度的建立;各机构有必要强化管理经费支出环节，将支出款项的可靠性与相关法规的适应性逐一确定下来。对于不合理的计划，有必要追究申请机构的责任;若采购不合理，则需要追究采购机构的责任;审批不合理，追究审批者责任;手续不齐全但准许支出报销，追究财务机构的责任。

二是切实搞好医院全面预算管理。建立健全的预算管理组织机构。医院预算控制的基础与保障就在于具备一个健全的全面预算管理组织机构。医院在建立预算管理决策层时需要严格按照自身实际情况，领导由医院负责人担任，成员多包括各部门分管领导、职能部门的负责人等，并建立一个集体决策机制。

医院预算管理结合支出控制。对于上级所传达的部门预算控制数，医院有必要严格执行，严格按照职能部门分工对预算经费采用预算切块、审核项目、归口报批和逐级负担的方式，坚持统一领导与分工负责的原则，严格落实各项责任。

三是增强全面预算意识。针对全面预算尽管我国制定了一系列法律法规，但是尚未进一步明确全面预算工作。基于此，医院需要在内部积极地宣传相关法律法规，强化普及，确保可以帮助全体员工提升自身的财务管理意识水平。当前，为了帮助医院在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，就需要认真开展全面预算工作，制定一系列切实可行的措施，提供重要的参考依据方便管理层制定科学的决策。

四是强化控制人员素质。人员素质控制机制在控制人员素质方面，多会涉及两种素质，即人员的政治素质、业务素质，为满足《内部会计控制规范》中的要求目标，就需要想方设法的提高会计人员的综合素质水平。针对会计工作者进行业务素质控制，在上岗之前进行有必要的培训，对于在岗职工也需要提供继续再教育学习的机会，以此能够为会计制度的规范性、准确性提供充足的保障，在此基础上还需要进一步强化业绩考核力度，及时更换不称职者。同时，综合考评会计人员，如思想品德教育、思想操守等，确保会计人员在政治方面具有过硬的素质、业务方面合格。另外，医院需要高度重视内部控制，在各个部门适当的增加人员配置，如会计部门、门诊收费处、住院收费处等，建立健全的财务管理规章制度开展各种日常经济行为，督促各部门能够严格按照规章制度办事。

五是做好内部审计监督工作。在新时期医院有必要结合自身实际情况来建立一个相对健全的内部审计监督机制，并设立独立的审计机构，避免出现不必要的财务风险。同时，审计人员需要充分发挥自身作用与价值，在日常审计过程中采用定性、定量相结合的方式，或者年度、专项审计相结合，便于更加科学的监督与管理各项经济活动。

来源：医管新世界

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