中国石油天然气集团有限公司（下称“中国石油”）结合自身经营管理特点以及近年来加快推进高质量稳健发展的战略转型要求，遵循“战略引领、价值导向、业财协同、稳健发展、过程管控”的总体思路，坚持“运营”和“管控”并重，不断推进战略管理会计探索与创新，构建基于价值管理（Value Based Management，VBM）的战略管理会计理论框架，并基于此搭建“业财融合平台”“全球共享平台”“司库管理平台”“资本运营平台”“金融控股平台”五大财务运营管控平台，推动企业财务管理转型。
聚焦开源节流降本增效工程，打造业财融合平台
基于价值链理论，企业的价值创造是一系列业务活动的优化和组合，因而财务发挥价值创造作用必然要向业务领域延伸。公司自2014年起全面实施开源节流降本增效工程，统筹各部门、各业务，以及改革重组、投资建设、生产运行各项活动，搭建了齐抓共管、全员参与、业财融合的价值管理平台。
推进业财融合，首要任务是解决财务与业务部门思想认识不一致的问题，通过设定清晰、明确的经营目标，树立统一“价值观”，实现各部门、各业务及整体和局部在经营理念上的高度一致。
以多维价值导向为特色的目标引领机制。开源节流降本增效工程与全面预算管理互为依托、相辅相成，如图3所示。传统预算侧重短期效益，对中长期可持续发展关注不够；主要管控成本、利润等效益指标，对资产质量和投资效果等效率指标关注度不高；主要以历史经验值为基础编制，难以基于价值链整体优化对局部业务进行超前、主动调整。开源节流降本增效工程基于产业链整体价值最大化，对各业务提升核心竞争力提出综合性改善要求，弥补了传统预算管理的不足。
以双轮驱动为特色的绩效激励机制。中国石油逐步形成了预算目标+开源节流降本增效奋斗目标“双轮”驱动的绩效管理机制。
以行动计划为特色的目标执行机制。中国石油每年明确工作目标、主要措施和组织实施要求。同时，实施净利润提升、亏损治理、“两金”（存货和应收账款资金占用）压降、法人压减4 个3年行动计划，使开源节流降本增效工程既有底线目标，又有具体中长期行动计划。
以业财融合为特色的价值创造机制。开源节流降本增效是一项系统工程。中国石油坚持“开源”与“节流”并重，从强改革、调结构、拓市场、建机制、谋创新、防风险，以及控投资、降成本、去产能、去库存、去杠杆、促瘦身等方面，执行“一揽子”开源节流降本增效措施，推动各部门、各业务、各企业发挥各自优势，共同推进企业价值提升。
聚焦流程再造和管理变革，打造全球共享平台
基于公共服务资源“大共享”的整体框架。中国石油共享建设明确了“一个平台，多路共享”，建设综合型共享服务体系的总体思路和框架。从集团价值链全过程出发，从全流程的视角对业务进行端到端的优化整合，推动公共资源整合运作及垂直管理与价值链协同，推动资源优化配置，提升整体运行效率和效益。
统一规划、协同建设。中国石油对共享服务建设进行统一的顶层规划，内容包括战略定位、建设范围、运营模式、治理架构、组织机构、流程框架、系统架构、实施规划等。共享中心与各业务线共同制定统一的实施方案，包括实施步骤、标准和时间计划等，协同推进共享服务建设。
以财务共享为管理变革先行者的推进策略。中国石油共享服务建设理论、方法和工具可以概括为5个阶段、3个层级、10个维度。搭建了全球商务服务（GBS）建设框架。
以价值创造为核心的财务共享服务体系。中国石油共享服务建设按照国际先进共享服务标准优化业务流程、部门职责和组织机构。
以智能化为主要特征和发力点的关键举措。中国石油共享服务坚持智能化发展方向，积极创新应用智能化信息技术，代替人工执行重复性任务和流程，提升财务运行效率和效益。
以解决痛点难点问题为着力点的具体应用。财务共享在推进的过程中，聚焦各级企业在管理运行实践中的痛点难点问题，重点攻关，着力突破，形成了按单位推广和按专项业务推广相结合的实施策略。
聚焦集团资金一体化运营，打造司库管理平台
中国石油引入司库理念，推动资金管理向司库管理转型。司库管理平台建设作为司库财务的重要内容，有效对接风险控制、资本成本、资金配置等价值创造驱动因素，推动财务管理活动转型。
“司库”是大型跨国公司普遍采用的先进资金管理模式，具有组织专业化、资源集约化、手段信息化等特点。独立于会计、税务，对资金资源进行垂直管理，成员企业的全部资金资源由集团掌控，风险统一管理，资金统一运作，运用先进的信息技术，与外部金融市场信息和内部ERP系统实现无缝衔接。
建设集团统一资金池和票据池，实施集约化一体化运作。资金紧平衡管理，创新计划管控模式。深化债务集中管理，构建多元化融资渠道。突出重点覆盖全面，健全资金风险防范机制。高度重视信息化，建设集团司库系统。
聚焦资产创效能力提升，打造资本运营平台
推动财务管理向资本运营延伸，构建“资本财务”是中国石油财务转型的重要组成部分。近年来，中国石油按照“战略型资本运营、价值型股权管理”的思路，打造集中统一运作的资本运营平台，旨在建立完善产权全生命周期管理体系，通过实施重大资产重组，创新股权融资工具，加强上市公司市值管理，持续优化股权结构，不断完善控参股公司法人治理，落实投资收益和分红，实现资产价值提升。资本运营平台作为资本财务的重要内容，有效对接风险控制、资金配置与变革创新等价值创造驱动因素，推动财务管理活动转型。
实施重大资产重组，实现上市公司资产创效。中国石油以提升企业内在价值为核心和目的，依托上市公司平台整合优质资产，实现亏损上市公司扭亏，提升资产创效能力和价值提升。以石油济柴、天利高新两家亏损上市公司重大资产重组为例：
石油济柴主要经营柴油机制造业务，中国石油间接持股60%，截至2015 年末资产负债率为76%，2014 年、2015 年分别亏损1.2亿元、0.8 亿元，预计2016 年亏损超过3 亿元。天利高新主要从事石油化工精细加工业务，中国石油实际控制并间接持股16.3%，截至2015 年底，资产负债率约为98%，2014 年、2015 年分别亏损1.7 亿元、7.5 亿元，预计2016 年以后每年亏损1.5 亿元。
由于两家上市公司已连续两年亏损，2016 年，被证券交易所实行风险警示，分别更名为*ST 济柴、*ST 天利，单纯依靠上市公司自身无力扭亏，通过重大资产重组、注入优质资产是治理亏损的有效途径。从注入资产看，在中国石油未上市业务中，金融业务、工程建设业务的市场化水平最高、盈利能力最好，具备可持续发展能力。中国石油控股8 家金融企业，参股4 家，已经形成较为全面的金融业务板块；工程建设业务拥有6 家全资企业，涵盖油气田地面、储运、炼化工程、海洋工程、环境工程等石油工程建设上中下游全产业链，长期保持国内第一、国际领先的市场地位。
聚焦产业链价值提升，打造金融控股平台
金融控股平台建设作为资本财务的重要内容，有效对接资金配置、资本成本、风险控制、变革创新等价值创造驱动因素，推动财务管理活动转型。
中国石油把做强做优产业链金融，作为资本市场价值创造的重要途径和推动财务管理向资本财务转型的重要抓手。2016年以来，中国石油通过对金融业务实施专业化重组和股份制改制，将金融业务整合到中油资本并重组上市，打造金融控股平台，如图29所示。
中国石油通过构建VBM 战略管理会计理论框架并进行创新实践，围绕基于价值管理的战略财务，重构业务财务、共享财务、司库财务、资本财务等财务管理活动，强调企业集团产品市场价值与资本市场价值的融合统一，挖掘运营效率、风险控制、资本成本、资金配置、变革创新等价值创造驱动因素，形成以业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台、金融控股平台“五平台”为核心的“一全面，三集中，五平台，九转型”的财务运营管控体系，有效推动传统财务向以价值创造为核心的现代财务转型。
来源：中国管理会计 作者：刘跃珍 张新民
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