目前，国内关于管理会计及管理会计工具应用的研究，理论研究偏多，实践应用相对较少；引入西方理论较多，但结合我国企业实际特点的创新性不足；非经验性的研究较多，经验性的研究较少。鉴于此，笔者以《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《全球管理会计原则》《管理会计工具手册》为基础，根据在航空军贸项目财务管理中的工作经验，结合航空军品外贸行业的特点，就如何从管理会计工具应用视角优化军贸项目财务管理进行深入的思考。
航空军贸项目财务管理的特点与作用
航空军贸并非简单的“一买一卖”，它带有军工背景特色，根植于航空产业的上游和中游产业链，需要深入并参与产品研发、异地化生产、销售、采购、交付、综合保障服务，并将客户的需求与自身产品的能力相结合，进一步反哺国内产品能力的提升。航空军贸业务模式种类多、周期长、风险高，以项目财务管理为例，客户采购航空军贸产品后，经常会提出提升自身航空能力、逐步健全综合保障能力的要求，因此企业不仅要考虑客户购买产品的直接成本支出，同时也要为客户谋划如何提升产品后续异地化生产能力、技术输出能力、综合保障能力等，达到双方的共赢。这就需要项目财务管理深入价值链的全流程，做好项目的财务谋划、成本控制、现金流监控和整体财务风险把控。
目前，航空军贸基本遵循“以销定购”的原则，即先确立销售目标价格再综合考虑销售所需的各项成本费用及企业利润率，层层分解至采购成本。这种较为单一的定价模式是带有我国军贸行业特色的，由于军贸产品型号范围特定、国外客户需求群体集中于第三世界及拉美国家，产品的供应来源往往集中在各大军工制造企业且产品独一家，因此成本往往带有垄断性，军贸企业对成本的控制力较低；同时，西方发达国家的同档位产品也不断挤压着销售价格空间。
航空军贸项目全价值链的每个环节都存在着不同程度的风险，对企业的整体经营风险影响巨大。例如，由于销售地区集中在第三世界和拉美国家，某拉美国家在2018 年底至2019 年由于政治经济形势动荡，在支付合同预付款后无法继续支付货款，但企业却已经启动投产，造成产品积压；客户国大部分为经济较为困难国家，项目收款期长或采用分期付款形式居多，导致企业收款受汇率波动影响较大，存在汇兑损失等多种风险。
航空军贸项目财务管理的作用
根据航空军贸项目的特点，其项目价值链可以分解为：项目启动—项目成交—项目执行—项目交付—项目评价等环节。项目启动阶段主要为市场分析、市场开拓；项目成交阶段主要为合同的谈判和签署；项目执行阶段主要包括融资、采购、储运、物流、合作生产、技术支持等环节；项目交付阶段包括交付、售后服务、收款、评估、优化等环节；项目评价阶段为项目自评价总结。
项目财务管理深入项目管理的各个环节，积极参与重大项目商务谈判，制定项目财务金融方案，在项目价格谈判、风险规避、成本控制、涉税事项、结算事项、融资事项等方面给予重要意见，严格把关合同财务评审，定期进行项目财务分析。项目财务管理具体作用体现在以下3个方面：
一是购销定价及成本测算预测、决策。在项目启动阶段，项目管理会计通过项目全成本利润测算，为项目经理销售谈判提供财务依据和谈判底限，同时也确立了目标价格和目标成本，并测算项目资金缺口，选择相应的融资方案。在成交阶段，对销售合同的财务条款设计给予专业建议。尤其在融资期限较长、客户国无政府资金或无法借助政府间项目，采用卖方信贷情况日益增多时，对项目现金流的压力测试方面给予充分的支持，力促项目的成交。
二是风险预警与控制。在项目执行阶段，为项目提供资金管理（包括筹融资管理、国际结算管理）、采购成本控制（包括风投储备产品成本管理、项目目标成本管理）、费用（包括运费、保险费、仓储费、售后服务费、期间费用）控制等方面的专业服务与决策支持。例如，确立项目目标成本后，对其进行层层分解，明细到每项销售合同对应标的，确定采购目标价，控制项目采购成本；通过财务预警机制，防范项目财务风险（如收汇风险、库存风险、财税风险、支付合规风险等）。根据航空军贸产品生产周期长的特点，为了保证航空产品和服务能及时交付，要有一定的产品储备成本控制。例如，某国枭龙机型原材料批产多架次的一次性风投的经济可行性分析控制。
在项目交付阶段主要涉及项目的资金收支，在金融机构、外汇管理局等政府机关以及客户财政资金来源、国际财税、交单文件等方面提前做好筹划准备。
上述措施有效地促进了项目风险与收益的合理匹配，提升了项目管理水平，为项目的顺利执行提供了保障。
三是项目绩效评价。通过对项目全周期收入、成本、直接费用、间接费用、财务收益、现金流波动、净现值、项目报酬率等关键财务指标的分析考核，归集项目维度的成本费用等信息，定期进行收汇报告、费用偏差率报告、现金流执行偏差率报告，为项目总体绩效评价提供财务参考和依据，同时也有助于形成闭环控制。
航空军贸项目管理会计工具的优化
一是目标成本管理的优化。为了形成长期成本优势，打造核心竞争力，航空军贸企业有必要从全价值链的角度出发，引入目标成本法定价机制，关注客户需求，提升产品和服务的竞争优势。
利用航空军贸项目在第一线接触客户的优势，在项目启动阶段，加大市场部功能设置，根据充分调研资料及竞争对手有效价格信息，结合客户心理价位及核心需求，在合理评估经济效益的前提下，牵引项目定价。
降低采购成本的主要方式不是一味向供应商压价，而是寻求一种合作共赢机制，以达到“1+1〉2”的理想效果。项目财务管理人员可联合业务项目经理通过市场分析、客户需求分析，归纳出国外客户对于飞机及衍生产品的用途需求、产品市场定价区间，反哺到国内主机厂所，共同改进产品设计，既能满足客户需求以实现成交，同时，通过项目目标成本管理与各大主机厂所一同控制成本，取得共同的利润空间。
作为以军用航空产品贸易与服务为主的军贸项目财务管理，在收集产品成本价格数据的同时，应围绕“市场营销—研发项目—销售—采购—合作生产—库存服务—客户服务—备件提供”价值链来收集数据，将整个项目的业务流、物流、财务流的信息进行分类收集，搭建全价值链的信息数据（包括财务数据和非财务数据）共享平台，调配和优化跨部门项目的数据资源，支持整体运营效率的提升。
二是项目评价的优化。将部门货款现金执行偏差率分解至跨部门项目层级；另一方面，对运转执行过程中的现金回流情况分解。
根据项目实际进展和结果，对照原定的项目销售、采购合同交付计划，分析交付内容是否完整，把握项目进度的快慢并查找原因，评价项目进度变化对项目效益及信誉的影响。
围绕项目5个阶段，归纳、总结项目财务和非财务指标，并追踪分析与项目原定目标、指标情况差异的原因，能够更全面地对项目管理和项目财务管理效益进行评价。
来源：航空财会 作者：赵敏莉
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