乐高集团总部位于丹麦比隆，在全球拥有12500名员工，是全球第二大玩具制造商。乐高公司专注于乐高积木的组合产品，拥有25条产品线，销往130多个国家。

多年来，乐高集团在丹麦、捷克共和国、匈牙利和墨西哥的工厂生产2400种不同的乐高积木，生产精度维持最高并受到持续控制，有超过9亿种不同的方式来组合六块相同颜色的八柱积木。

乐高集团的战略

乐高集团的使命是“激励和发展未来的建设者”，愿景是“创造玩耍的未来”。为了实现这些目标，公司采用增长战略和创新战略。

对于增长战略，乐高集团选择一个基于多项驱动增长因素的战略, 增加在美国、东欧的市场份额，同时在新兴市场投资，但要谨慎。

对于创新战略，在产品方面，乐高集团致力于在“显然乐高，前所未见”的理念下开发创新新产品。公司计划每两到三年就提出一些这样的概念。

乐高战略风险管理

乐高集团分4步开展风险管理:

第一步，通过严密的战略风险应对，将传统ERM中的财务、经营、风险和其它风险补充到全面风险管理体系中。

第二步，在2008年增加蒙特卡洛模拟，以了解财务业绩波动性(事实证明这一点很重要)及其驱动因素，以便将风险管理纳入预算和报告流程中。

第三步，制定主动风险和机会计划(AROP)，在项目决策最终决定之前，业务计划要作为准备业务示例的组成部分通过系统风险和机会过程测试。

第四步，应对不确定性，管理层努力确保长期战略与非计划中的未来变化有关，而且相适应。

乐高集团风险管理的四大要素

第一步：全面风险管理。2006年之前，全面风险管理组合中缺少战略风险。为解决这个问题，乐高集团CEO汉斯基于25年来在乐高累积的经验和CFO的要求，开始关注战略风险管理。

公司在其经营过程嵌入风险管理。对于操作风险中的轻微破坏，由计划和生产部门来处理。

通过与公司的合作伙伴(保险公司和经纪人)密切合作，以明确的保险计划来管理有害风险。信息技术安全风险是一个明确的职能领域，金融风险涵盖货币和能源对冲及信用风险，法律上积极开展商标侵权及文件和合同管理。

但战略风险没有得到明确的或系统的管理，所以CFO责成汉斯确保能即时推行。

第二步：蒙特卡洛模拟。2008年，Hans将蒙特卡洛模拟引入这一管理过程。他开始定义蒙特卡罗模拟如何应用于风险管理。现在它被用于3个方面：

预算模拟。要求业务控制人员提供关于波动率的信息，并与过去的预算准确性表现的分析相结合。事实上，第一次分析将高层管理人员的注意力引向一种已知的销售波动，但事实证明，这种波动比人们直觉认为的要重要得多。

信用风险组合。乐高集团采用类似的方法来查看其信用风险组合，以便与信用风险保险合作伙伴进行更专业的对话。

合并风险敞口。你可以将每个风险的概率和影响相乘，然后把整个事件加起来。风险管理不是平均水平(如果是的话，没有人会就任何事情拿出保险单)的。通过蒙特卡洛模拟，乐高集团可以计算出与预算相比3%的最坏情况损失， 并使用该方法来定义风险偏好和风险报告的风险敞口。

第三步：商业项目的积极风险评估（AROP。当乐高组织实施规定的最小规模或复杂程度的业务项目时，必须包含处理风险和机会的明确定义和方法。汉斯说: “我们呼吁更多的利益相关者，关注机遇和风险，同时关注项目本身的风险和项目带来的风险(即潜在项目对整个业务系统的影响)。”

第四步：拥抱不确定性，界定和检验战略。为了在决策过程中更进一步，乐高集团增加一套系统的方法来定义和测试战略。这是一个战略过程，我们正在关注世界的趋势。行业正在前进，世界正在迅速发展。

战略风险管理投资回报

在高层管理人员的大力支持和强烈关注下，乐高集团的风险管理方法发生很大变化。他们已经证明风险管理工作所做的努力的价值，还明确地将风险管理纳入公司经营管理的大部分关键规划过程中:

包括商业计划中使用的战略情景分析；乐高开发过程——包括整体项目风险/机会风险的蒙特卡罗模拟；客户业务计划流程——AROP协作；销售和运营计划流程——战术场景；绩效管理流程——基于结果而不是努力的奖励。

根据实际数据，乐高在2006年至2012年期间的平均增长率为20%，而这个市场每年仅增长2%和3%。6年间，公司规模扩大3倍。除此之外，盈利能力也发展得相当显著，销售回报率从2006年的17%增长到2012年的34%。

汉斯说：“风险管理不是这些成绩的全部驱动因素，但它确实是一部分。它让我们承担更大的风险和进行更多的投资。蒙特卡洛模拟显示什么是不确定性，并且将财务规划过程转变为更加动态的估算方法的关键因素。风险承受能力已经向我们显示我们准备在董事会和企业管理团队之间承担多少风险。这意味着我们已经准备好做出比以往更大的供应链投资，并且能够实现比我们想象中更大的增长。”

来源：大风控  作者：约翰弗雷泽   翻译：孙友文

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